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第545章 更多决策权交给艳红及核心团队（第3页）

不是最终方案，我们需要一起完善。”

张艳红接过，翻开。

里面是韩丽梅手写的纲要和初步思路，条理清晰：

1.阶段目标（三年）：第一年，艳红全面负责集团品牌、市场、公共事务、企业社会责任（含“建国基金”

）板块，并牵头集团中长期战略规划（2026-2030）的初步研究与草案拟定；同时，介入核心业务板块（如消费、科技）的季度经营分析会，拥有建议与质询权。

第二年，在战略委员会中担任执行**，对重大投资（一定额度以下）、新业务孵化、高管任命（中层）拥有决策权，韩丽梅保留一票否决权（仅在极端情况使用）。

第三年，视情况逐步过渡全面经营管理权，韩丽梅保留董事长职位，专注于董事会治理、重大风险管控、最高层人事与战略方向最终拍板。

2.支持体系：

?设立“执行委员会”

（exco）：由张艳红担任**，各核心业务板块负责人、cfo、cho等为成员，作为集团日常最高决策机构，定期会议，决议记录在案。

?强化“战略与投资委员会”

：韩丽梅任**，张艳红任执行**，吸纳内外部专家，专注于长期战略、重大并购、前沿技术投资等议题的深入研究与建议。

?优化“风险与控制委员会”

：由cfo牵头，独立内审部门支持，建立覆盖各业务线的风险预警与报告机制，重大风险直达exco和董事会。

?“导师”

机制：韩丽梅作为张艳红的“首席导师”

，定期一对一沟通，复盘重大决策，分享经验，提供建议，但非直接干预。

3.对核心团队的调整与激励：明确各板块负责人的权责利，给予更大业务自主权，配套更具挑战性的绩效目标与激励方案。

同时，启动“第二代领导者培养计划”

，为各板块储备接班人。

4.沟通与共识：制定详细的内部沟通计划，分阶段、有层次地向管理层、骨干员工传递转型理念与安排，确保组织平稳，人心不散。

张艳红一页页翻看着，内心从最初的震撼，逐渐变为沉甸甸的思索。

姐姐的计划，比她想象的还要系统、周密。

这不仅仅是对她的“托付”

，更是对整个“丰隆”

治理结构的一次升级。

“姐，这个框架……很全面。”

张艳红抬起头，目光与姐姐相接，眼中闪烁着激动、紧张，也有一丝被充分信任和尊重的温暖，“我……需要时间消化，也需要和你、和其他几位核心成员深入讨论细节。

特别是权责边界、决策流程、还有风险控制这些……”

“当然。”

韩丽梅点头，“这只是一个起点。

接下来几个月，我们需要一起，把这个框架打磨成可操作的‘剧本’。

我会和你一起，跟老陈、老王他们逐个沟通，听取他们的意见，完善细节。

这个过程本身，就是建立共识、凝聚人心的过程。”