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七日磨剑（第5页）

他抬了抬下巴，指了指对面的沙发，“喝点什么？茶还是水？”

“不用麻烦洪教授，我们不渴。”

肖克坐下，把文件袋放在一边，没立刻拿出来。

洪峰放下手里的报告，靠在椅背上：“说吧，都有什么问题。

趁我今天有空，能答的都给你答了。”

肖克没急着问业务，先从论文聊起：“洪教授，您那篇《商业体成长三阶演化模型》，我反复看了好几遍。

有个地方想请教：您说成长的核心是价值深化，不是规模膨胀。

那对于中小企业来说，怎么判断自己是在‘成长’，还是只是‘膨胀’？”

这个问题，正好戳中洪峰的研究核心。

他来了兴致，坐直身子，给肖克讲：

“很简单，看两个指标。

第一，看你的净利润率，是不是随着营收增长同步提升。

如果营收涨了50%，利润只涨了10%，甚至没涨，那就是膨胀，不是成长。

因为你是靠加投入、加人力堆出来的营收，效率没提升，价值没深化。”

“第二，看你的客户复购率和品牌溢价能力。

同样的产品，你能不能比别人卖得贵，还卖得更好？客户买了一次，会不会买第二次？这两个指标涨了，才说明你品牌立住了，壁垒起来了，是真成长。”

肖克听得很认真，边听边记。

“那您说，一阶企业往二阶走，最难的是什么？”

他又问。

“最难的是老板的观念。”

洪峰语气很直接，“一阶老板，大多是靠吃苦、靠胆大、靠抓住机会做起来的。

他们信奉‘规模就是一切’，觉得盘子越大越安全。

让他停下来，不扩产能、不开新店，反而去抓管理、做品牌、投研发，他接受不了。

觉得不扩张就是退步，就是吃亏。”

“可事实是，没有效率的扩张，就是找死。

摊子铺得越大，管理越跟不上，成本越高，风险越大。

行业好的时候，大家都赚钱，看不出问题；行业一调头，最先死的就是这些大而不强的。”

肖克心里一震。

这不就是说的他吗？

这几年，他不停地拓品类、开新业务，鞋、文旅、传媒、文学，一块接一块地铺。

总觉得多一条赛道多一条路，却从没停下来想过，每一块是不是真的做深了，是不是真的有壁垒。

“那……”

他沉吟了一下，“如果已经铺了不少摊子，想往回收，又怕丢了市场份额，该怎么取舍？”

洪峰看了他一眼，慢悠悠地吐出一句话：

“少则得，多则惑。